طراحی و برطرف نمودن مشکل فایلهای اکسل

یرطرف نمودن مشکل فایلهای اکسل.

طراحی و تغییر فایلهای اکسل مطابق میل شما.

در سریعترین زمان ممکن

تماس:[phone]

نجات از پرتگاه امتیاز انحصاری یک محصول

جوزف جیمنز، مدیر عامل شرکت دارویی نووارتیس، پس از پایان مهلت در اختیار داشتن حق انحصار داروی مهم تولیدی این شرکت، روش‌های جدیدی برای رشد شرکت پیدا کرد

به مدت بیش از یک دهه، قرص ضد فشار خون «دیووان» پرفروش‌ترین محصول شرکت دارویی نووارتیس بوده است. دانشمندان این شرکت سال‌های زیادی صرف تحقیق برای تولید این دارو کرده‌اند و آن را روی هزاران بیمار در تست‌های بالینی آزمایش کرده‌اند. روی هم رفته، نووارتیس بیش از یک میلیارد دلار خرج کرد و امتیاز انحصار تولید آن را به مدت 14 سال به دست گرفت. وقتی من در سال 2007 به نووارتیس پیوستم، کل بخش داروسازی شرکت درآمدی حدود 24 میلیارد دلار داشت که قرص دیووان 5 میلیارد دلار آن را تامین می‌کرد.
اما این شرکت چالش بزرگی را پیش روی خود داشت: در پاییز 2011 مدت حق انحصار تولید دارو در اروپا به پایان می‌رسید و یک سال بعد نیز امتیاز انحصار در آمریکا لغو می‌شد. در ماه‌های پایانی، تقریبا ده شرکت در سراسر جهان تولید انواع مشابه این دارو را آغاز کردند و به محض پایان مدت انحصار، این قرص‌ها با قیمتی کمتر به داروخانه‌ها سرازیر شدند.
برای نووارتیس، این اتفاق به معنی کاهش درآمد سالانه حدود 4 میلیارد دلار بود که در صنعت دارو آن را «پرتگاه امتیاز انحصاری» می‌نامیم.
وقتی با من تماس گرفته شد که به نووارتیس بروم، 20 سال بود که در یک شرکت بسته‌بندی کالاهای مصرفی کار می‌کردم. بعد از تماس، تحقیقات اولیه در مورد شرکت نووارتیس را در اینترنت شروع کردم و خیلی زود پی بردم که مهم‌ترین چالش شرکت چیست.
پرتگاه امتیاز انحصاری یکی از بزرگ‌ترین موضوعاتی است که صنعت ما با آن روبه‌رو است. برای نشان دادن عمق این بحث، باید گفت که موسسه IMS Health که اطلاعات پزشکی و بهداشتی ارائه می‌دهد، پیش‌بینی کرده تا سال 2016 لغو امتیاز انحصار منجر به ضرر 106 میلیارد دلاری برندهای دارویی نسبت به پنج سال قبل از آن خواهد شد که بیشترین بار این ضرر در سال‌های 2012 و 2013 است. در حال حاضر، بیشتر شرکت‌های داروسازی با این چالش مواجه شده‌اند و هیچ وقت الگوی خوبی برای نجات یک شرکت دارویی از این مسیر وجود نداشته است. تنها شش ماه پس از این که من مدیر عامل بخش دارویی نووارتیس شدم، تصمیم گرفتم با تیم خود کار کنم تا تحولی در این زمینه در این شرکت به وجود آورم.

خداحافظی با حق انحصار
من کار خود را در نووارتیس به عنوان رییس بخش سلامت مصرف کننده شروع کردم که مسوولیت کسب‌وکار داروهایی مانند اکسردین و ترافلو را که فروش آن به نسخه احتیاج نداشت، بر عهده داشتم. چیزهای زیادی وجود داشت که باید یاد می گرفتم. رشته تحصیلی من در دانشگاه استنفورد اقتصاد بود و هیچ زمینه پزشکی و دارویی نداشتم. داروهای بدون نسخه، با کسب و کار کالاهای مصرفی بسته بندی شده که قبلا در آن کار کرده بودم شباهت‌هایی داشت، چون برای پر کردن قفسه های داروخانه ها از این داروها، مثل یک کالای معمولی با دیگر محصولات برندگذاری شده رقابت می‌کنید. اما در اکتبر 2007، دانیل واسلا، مدیر عامل وقت نووارتیس با من تماس گرفت و گفت که هیات‌مدیره شرکت قصد ایجاد تغییری را دارد و می خواهد جای رییس بخش داروسازی شرکت را با من عوض کند تا ایده‌های تازه برای مسائلی که با آن روبه رو بودیم وارد آن بخش شود. در آن زمان، دو داروی نووارتیس از طرف آژانس غذایی و دارویی دولت رد شده بود و هیات‌مدیره به این نتیجه رسیده بود که بهتر است فردی را که تجربه‌ای در این صنعت ندارد به‌کار بگیرند. در این مکالمه من به واسلا توضیح دادم که در این زمینه اطلاعات علمی و تخصص پزشکی ندارم. اما او تاکید کرد دانشمندان و پزشکان برجسته‌ای در آن بخش حضور دارند که به من کمک خواهند کرد و او به دنبال فردی است که نگاه تازه‌ای به تغییرات دنیای خارجی داشته باشد و مشخص کند چطور می‌توان موقعیت بخش داروسازی شرکت را برای موفقیت‌ در سال‌های آتی تغییر داد.
با این حال، من احتیاج داشتم اطلاعاتم را در این حوزه افزایش دهم. بنابراین به یکی از کارمندان نووارتیس که زمینه علمی بیولوژی داشت و در برقراری ارتباطات شفاف در مورد موضوعات پیچیده خوب عمل می‌کرد رجوع کردم. روزهایی از ساعت 7 تا 8 صبح را تعیین کردم تا آن فرد به دفتر من مراجعه کند و در مورد هر دارویی که در پورتفولیوی شرکت وجود داشت با جزئیات آن صحبت می‌کردیم. همچنین در مورد بیولوژی بیماری‌هایی که داروهای ما برای درمان آنها تولید می‌شد صحبت می‌کردیم. مکانیزم عملکرد داروهای مختلف را مورد بررسی قرار دادیم؛ اینکه چگونه و چرا تولید شده‌اند. این ملاقات‌ها به مدت یک سال ادامه داشت. من اطلاعات کاملی از این علم به دست آوردم، اما هنوز این مزیت را داشتم که در محیطی محرمانه سوالاتم را بپرسم. باید توجه دانشمندان شرکت را جلب می‌کردم و در نهایت مجبور بودم محصولات تولیدی شرکت را بشناسم تا با کمک آنها بتوانیم تصمیمات کلیدی بگیریم.
این مساله در صنعت دارو بسیار مهم است، زیرا رویکردی که نسبت به تحقیق و توسعه وجود دارد، منحصر به فرد است. برای وارد کردن یک داروی جدید به بازار 10 سال زمان و حداقل 1 میلیارد دلار سرمایه لازم است. این چرخه طولانی، تصمیم‌گیری در داخل سازمان را به تاخیر می‌اندازد. بیشتر این تصمیم‌گیران پزشکان و دانشمندانی هستند که همواره به دنبال داده‌های بهتر و بیشتر هستند. نووارتیس حدود 70 درصد داروها را در خود شرکت تولید می‌کند و حدود 30 درصد داروها از شرکت‌های دیگر مجوز دارد. وقتی یک محصول مجوز گرفته در آزمایش‌های بالینی نتیجه خوبی ندارد، تصمیم گیری در مورد آن می تواند وسوسه انگیز باشد، زیرا متوقف کردن تولید، تلاش‌هایی را که هنگام انعقاد قرارداد انجام شده، زیر سوال می‌برد. به عنوان مثال، یکی از مواد ترکیبی که مجوز آن را دریافت کرده بودیم در فاز دوم آزمایش‌ها با مشکل مواجه شد. ما فکر کردیم که می‌توانیم این مشکل را برطرف کنیم و کار روی آن را ادامه دادیم. با بررسی این موقعیت، از دانشمندان گروه پرسیدم «اگر علم را کنار بگذاریم، احتمال اینکه این دارو به بازار برسد، چقدر است؟» آنها برآورد کردند که احتمال آن بسیار کم است و بنابراین من تصمیم گرفتم تولید آن را متوقف کنیم و دور 100 میلیون دلار سود آن را خط بکشیم. با این کار تلاش کردم این پیام را به کارمندانم برسانم که اگر می‌ترسید به اشتباهتان اعتراف کنید، در صنعت داروسازی موفق نخواهید بود، چون در علم همه چیز آن طور که شما انتظار دارید، پیش نمی‌رود.

سه روش برای احیای رشد
بعد از اینکه ریاست بخش داروسازی شرکت را به عهده گرفتم، جلسه‌ای با اعضای تیم ارشد برگزار کردم. در این جلسه به آنها گفتم «برنامه های خودتان را برای مقابله با پرتگاه انحصار داروی دیووان ارائه کنید.» لیستی حاوی 100 پروژه به من تحویل داده شد. در میان این پروژه ها ایده های خوب زیادی وجود داشت، از ‌تولید یک محصول جدید گرفته تا کسب امتیازهای جدید. به هر حال، واضح بود که باید اولویت‌بندی می‌کردیم و در چند برنامه کوچک که بیشترین احتمال جایگزین کردن درآمد دیووان را داشت، سرمایه‌گذاری می‌کردیم. در ابتدا این لیست را به 25 ایده خلاصه کردیم. سپس به توجیهات اعضای تیم در مورد پروژه‌هایشان گوش دادیم و لیست را به 10 ایده برتر رساندیم و در نهایت با مذاکره در مورد گزینه‌های موجود بر 3 ایده اصلی متمرکز شدیم.
ابتدا باید تولید یک گروه از داروهای تومورشناسی را که داروی آفینیتور جزو آنها بود تسریع می‌کردیم. دانشمندانی که درگیر این کار بودند، معتقد بودند این دارو می‌تواند در درمان انواع سرطان‌ها مورد استفاده قرار بگیرد، اما آزمایش کردن آن بر تعداد زیادی از بیماران می‌تواند هزینه‌بر باشد. بنابراین تصمیم گرفتند آهسته‌تر حرکت کنند و آزمایش‌های بالینی را به صورت ترتیبی آغاز کردند. از آنجایی که برخی انواع سرطان‌ها، مانند سرطان سینه شایع‌ترند، با تیم تومورشناسی شرکت صحبت کردیم و در نهایت تصمیم گرفتیم سرمایه‌گذاری قابل توجهی انجام دهیم تا آزمایش داروی آفینیتور را در سرطان سینه و سه نوع سرطان دیگر شروع کنیم. همچنین تولید چند داروی دیگر را مربوط به حوزه تومورشناسی تسریع کردیم. در نهایت سرمایه‌گذاری ما نتیجه بخش بود و آفینیتور در ژوئیه 2012 برای درمان سرطان سینه پیشرفته، تایید شد و پیش‌بینی شد در طول یک سال فروشی بیش از 1 میلیارد دلار داشته باشد. دوم اینکه تصمیم گرفتیم اقداماتی انجام دهیم تا در بازارهایی که رشد بالایی دارند، با سرعت بیشتری توسعه یابیم. با در نظر گرفتن بازارهای چین، روسیه، برزیل و هند، این سوال برای من پیش آمد که چرا کسب‌وکار ما در این کشورها با سرعتی که رقبا در پیش گرفته‌اند، رشد نمی‌کند. یک مشکل کلیدی این بود که استخدام و آموزش تعداد مناسبی مسوول فروش در این گونه بازارها بسیار سخت و هزینه‌بر بود. در سال 2007 مدیران کسب‌وکار ما در چین ارزیابی کردند که بیشترین نفراتی که در سال می‌توانند استخدام کنند و آنها را به تیم خود ملحق کنند 150 تا 200 نفر است. من به آنها اعلام کردم که می‌خواهم ظرف مدت چهار سال حداقل 500 نفر در سال استخدام شوند. یکی از ایده‌هایی که از تیم ما در چین به دست آمد این بود که یک مرکز استخدام و آموزش تحت عنوان دانشگاه تجاری نووارتیس چین تاسیس کنند که کار آن غربالگری، استخدام و آموزش چند صد نفر بود. تصمیم گرفتیم در سال‌های 2008، 2009 و 2010 سرمایه‌گذاری بزرگی در مرکز انجام دهیم که نتیجه مثبتی داد: در سال 2011 کسب‌وکار ما در چین 38 درصد رشد کرد و در سه ماه دوم سال 2012 رشد بازارهای نوظهور 24 درصد کل فروش ما را به خود اختصاص داد.
سوم، تصمیم گرفتیم رویکردمان را در فروش دارو به رویکردی خروجی محور تغییر دهیم. شرکت‌های بیمه دیگر نمی توانند دارویی را پوشش دهند که از هر 10 بیمار برای 7 نفر جوابگو نیست. اما در حال حاضر روند کار این صنعت تبادلی شده است و شرکت‌ها در ازای فروش داروها پول دریافت می‌کنند. من معتقدم ما به سمت روزی حرکت می‌کنیم که شرکت‌های دارویی داروهایی را بفروشند که نتایج مثبت برای بیماران داشته باشد. نووارتیس این مسیر را در پیش گرفته است. به عنوان مثال، در بخش داروسازی شرکت واحدی را تاسیس کرده‌ایم که در کنار تولید داروهای خاص، به عیب شناسی آن نیز می پردازد. یعنی قبل از این که برای یک بیمار سرطانی داروی ویژه گران قیمتی تجویز شود، تستی را پیشنهاد می‌کنیم که مشخص کند آیا آن فرد به دارو پاسخ می‌دهد یا نه. آزمایش‌های اینچنینی باعث می‌شود شخص ثالثی که دارو را می‌خرد تمایل بیشتری به خرید دوباره داروهای جدید داشته باشد، چون ما اقداماتی انجام می‌دهیم که شانس اثرگذاری دارو را بیشتر کنیم.

مزایای یک چشم‌انداز بیرونی
پنج سال پس از اینکه من به همراه تیم اجرایی‌ام مباحثه کردیم که چگونه بر این استراتژی‌ها متمرکز شویم و برای اجرای این برنامه سه مرحله‌ای پیش رفتیم، تلاش‌هایمان امروز در حال نتیجه بخشی است. بعد از اینکه در سال 2010 به عنوان مدیر عامل نووارتیس برگزیده شدم، تیم بخش داروسازی شرکت کار برجسته‌ای برای جبران پرتگاه امتیاز انحصاری قرص دیووان انجام داده بود. نتایج تلاش‌های آنها ناشی از عملکرد قوی تیم اجرایی است. حتی با این که انحصار دیووان را از دست داده‌ایم، به تحلیلگران وال استریت اعلام کردیم که انتظار داریم درآمد 2012 ما مشابه درآمد سال 2011 باشد. به علاوه، می‌توانیم افتخار کنیم که داروی آفینیتور اکنون پتانسیل کمک به هزاران زن را که از سرطان سینه رنج می‌برند، دارد.

درس‌ها و حقایق نووارتیس
تیم‌هایی که در داخل نووارتیس بودند، ایده‌های خوبی ارائه می‌دادند، اما گاهی برای داشتن تمرکز و شفافیت بیشتر نیاز است به ایده‌های بیرونی توجه کنیم. یک چشم‌انداز خارجی می‌تواند به کار بزرگی که در داخل یک شرکت انجام می‌شود ارزش بدهد و آن را تکمیل کند. این درسی که من اعتقاد زیادی به آن دارم.
درس دیگر ارزش داشتن نگاهی تحلیلی و غیراحساسی به حل یک مشکل است. مراحل حل مشکل داروی دیووان با 100 پروژه گوناگون آغاز شد، اما بیشتر آنها به اندازه کافی بزرگ نبودند. حتی سه طرحی که در نهایت انتخاب کردیم، سرمایه‌گذاری لازم برای موفقیت را نداشتند. اغلب افراد فکر می‌کنند شکست در نتیجه اجرای ضعیف است، نه استراتژی ضعیف که عقیده اشتباهی است. درس سومی که در نووارتیس فراگرفتم این است که گوش کردن به ایده ها و حرف‌های زیردستان در یک سازمان، بسیار مهم است. فرهنگ بخش داروسازی شرکت نووارتیس همیشه سلسله مراتبی و بالا به پایین بود و مدیران اجرایی ارشد نظراتی ثابتی داشتند که غیرقابل تغییر بود. من تلاش کردم کارمندان شرکت را قانع کنم که در ابراز عقایدشان راحت باشند. امروز ما تیم بزرگی داریم که عملکرد و ایده‌هایمان را با هم به اشتراک می‌گذاریم. این موضوع نقش بسیار مهمی در موفقیت ما داشته است.

6 رویکرد درباره نحوه انتقاد از کارمندان

حتی اگر یک مدیر اجرایی با تجربه باشید گاهی متوجه می‌شوید که خیلی سخت است که به دیگران بگویید در کجا‌ها نیاز به اصلاح دارند. به سادگی می‌توان از عملکرد مناسب تمجید کرد، هر کسی دوست داردکه دیگران از کارش تعریف کنند. اما وقتی به نظر می‌رسد که دیگر لازم است با جدیت با کارمند خود برخورد کنید، چه رویکردی را در نظر می‌گیرید؟

در اینجاروش‌های موثر برای انتقاد را مرور می‌کنیم:
1. بیان انتقاد به شکل بازخورد
واژه «انتقاد» در حالت عادی دارای بار منفی است. در مقایسه با آن واژه «بازخورد» قرار دارد، که مشارکت دو طرفه را بیان می‌کند و به نوعی نشان می‌دهد که هر دو نفر در حال یادگیری و رشد هستند. بررسی بازخوردها و پیگیری این روند فرصتی برای رشد دوجانبه است.
زیرا هم با دریافت بازخورد و هم با بازخورد دادن، فرآیند یادگیری بهتر انجام می‌شود. بنابراین وقتی که مفهوم انتقاد را به بازخورد تبدیل می‌کنید هم شما هم کارمندتان احساس راحتی و پذیرش بیشتری خواهید داشت.
2. بیان انتقادات به صورت مداوم
بسیاری از مدیران انتقادهایشان را تا زمان دریافت گزارش عملکرد سالانه به تاخیر می‌اندازند، که به این ترتیب دیگر انتقاد‌ها به امری ناکارآمد تبدیل می‌شوند، زیرا به این صورت کارمندان در مدتی کوتاه با حجم وسیعی از دریافتی‌ها روبه‌رو می‌شوند و دیگر زمان کافی برای تمرکز و پیگیری عملکردشان را ندارند. به یاد داشته باشید: گزارش‌های عملکرد با دستمزد ارتباط دارد و انتقاد (یا بازخورد) با توسعه و پیشرفت کارمندان.
بنابراین شما به عنوان یک مدیر مستلزم هستید برای انتقاد از رفتار کارمندتان، خود را در موقعیت او قرار دهید. قدردانی کردن از زحمات کارمندان قبل از بیان انتقادات می‌تواند به آن کارمند برای قرار گرفتن در شرایط بهتر کمک کند.
3. تقسیم کردن انتقادات به بخش‌های کوچک
اگر مشکلات را انباشته کنید و منتظر «زمان مناسب» بشوید تا آنها را بیان کنید، احتمال اینکه کارمندانتان در آن مشکلات غرق شوند و روحیه خود را ازدست بدهند، بالا می‌رود. بهترین حالت آن است که انتقاد در زمان واقعی خود یا بلافاصله بعد از رویداد بیان شود.
صبر نکنید تا مشکلات کهنه شوند. بهترین زمان انتقاد کردن هنگامی است که کسی پیشرفت مثبتی داشته است، اما احساس می‌کنید که باز هم جای بهبود و پیشرفت دارد.
قانون طلایی: توازنی برقرار کنید که در برابر هر انتقاد هفت تمجید صادقانه بیان شود.
4. انتقاد کردن با پرسیدن سوال.
هدف شما ترغیب کارمندان برای انجام کارها به شیوه‌ای که شما انجام می‌دهید نیست (یا نباید باشد). در عوض هدفتان باید کاوش عمیق‌تر و یافتن ریشه‌های مشکلات به‌خصوص باشد.
سوالات مانند اینکه: «چرا از این روش برای رسیدن به این موقعیت استفاده کردی؟» «چگونه می‌توانیم بهتر عمل کنیم ؟» و «فکر می‌کنی چه چیزی می‌توانست باعث بهبود شود؟»را بپرسید. چنین سوالاتی کارمندان را به سمتی هدایت می‌کند که راه حل‌ها و بینش‌های خودشان را کشف کنند.
5. شنیدن، آگاه شدن و آموختن
پس از بروز یک مشکل شاید فکر کنید که کاملا فهمیده‌اید چه پیش آمده و چرا این اتفاق رخ داده است، اما ممکن است در اشتباه باشید. وقتی به صحبت‌های یک کارمند گوش می‌کنید و از چیزی که می‌گوید آگاهی پیدا می‌کنید، دنیا را از چشم‌انداز یک کارمند درک می‌کنید. این امر به مرور، آگاهی شما را از مشوق‌ها و خواسته‌های کارمندان بالا می‌برد. همچنین به مرور به شما کمک می‌کند تا بهتر بتوانید به آنها کمک کنید تا رفتارهایشان را تغییر دهند.
6. اشاره شما به رفتارها باشد نه افراد
هرگز جملاتی مانند «شما غیرقابل اتکا هستید! در این هفته سه بار تاخیر داشتید!» را به زبان نیاورید. به جای آن به رفتارهایی که مشکل ساز هستند اشاره کنید. مثلا بگویید: «شما معمولا وقت شناس هستید، اما این هفته سه‌بار تاخیر داشتید. چه اتفاقی افتاده است؟» به طریق مشابه هنگامی که می‌خواهید رفتاری تغییر پیدا کند آن را به اشخاص نسبت
ندهید.
پرسیدن: «چه کاری می‌توانید انجام دهید تا قابل اتکاتر بشوید» یک پایان ناخوشایند را به همراه خواهد داشت .به جای آن گفتن جمله‌ای مانند: «چه کاری می‌توانید انجام دهیدتا مطمئن شوید که همیشه به موقع سرکار می‌رسید؟» کارآیی بیشتری خواهد داشت.

بستانکاری حساب‌های نقدی و بانکی

گارو هوانسیان فر*
طبق قانون مالیات‌های کشور، یکی از موارد رد دفاتر قانونی، بستانکار شدن حساب‌های نقدی و بانکی است، مگر اینکه حساب‌های بانکی با صورتحساب بانک مطابقت کند یا بستانکار شدن حساب‌های بانکی یا نقدی ناشی از تقدم و تاخر ثبت حساب‌ها باشد که در اینصورت موجب رد دفتر نیست. مورد فوق یک قانون است و رعایت آن برای کلیه اشخاصی که دفاتر قانونی نگهداری می‌کنند، الزامی است.

می‌خواهم از نظر اصول و استانداردهای حسابداری به این مورد اشکال بگیرم. تا نظر دوستان و مسوولان مربوطه چه باشد.
طی یکسال مالی در یک شرکت کوچک، متوسط یا بزرگ، ثبت‌های اشتباه (سهوی) متعددی صورت می‌گیرد که یا خود کادر مالی شرکت متوجه می‌شود و آنها را تصحیح می‌کند یا اینکه حسابرسان در رسیدگی‌های خود متوجه آن اشتباهات می‌شوند و اسناد اصلاحی صادر می‌کنند و از نظر ممیزین مالیاتی هم هیچ اشکالی بر آنها وارد نیست و موجب رد دفاتر قانونی نمی‌شود. برای مثال، یک هزینه تعمیر ممکن است از نظر مسوولان مالی یک شرکت، یک هزینه تعمیر غیر‌اساسی (غیر‌سرمایه‌ای) باشد و آن را جزو هزینه‌های جاری در دفاتر شرکت ثبت کنند، ولی حسابرس معتقد باشد که طبق استانداردهای حسابداری، آن هزینه تعمیر، یک هزینه تعمیر اساسی (سرمایه ای) بوده و باید به قیمت تمام‌شده دارایی ثابت مشهود مربوطه اضافه می‌شد.
در اینجا حسابرس یک سند اصلاحی پیشنهاد می‌کند و مسوولان مالی شرکت نیز با متقاعد شدن استدلال حسابرس، سند اصلاحی حسابرس را در دفاتر ثبت می‌کنند و ممیز سازمان امور مالیاتی هم با توجه به استانداردهای حسابداری، آن ثبت اصلاحی را قبول می‌کند و موردی برای رد شدن دفاتر قانونی شرکت ایجاد نمی‌شود.
حال در مورد حساب‌های نقدی و بانکی، ممکن است صاحب صندوق یا تنخواه گردان، بیش از مانده وجه نقد موجود در صندوق یا تنخواه گردان، از محل وجوه نقد شخصی خود هزینه کند و صورت ریز هزینه‌های خود را به امور مالی ارائه دهد و امور مالی هم بدون توجه به مانده حساب صندوق یا تنخواه گردان، سند حسابداری مربوطه را صادر کند و در نتیجه، مانده حساب‌های نقدی بستانکار شود. خب، چه فاجعه‌ای رخ داده است؟ آیا کتمان درآمدی صورت گرفته‌ است؟ شرکت قصد داشته که با چنین ثبتی در واقع حساب‌سازی کرده و مالیات کمتری را بپردازد؟ پاسخ کلیه این سوالات و سوالات مشابه آن منفی است. می‌توان با یک سند اصلاحی بسیار ساده: «حساب وجوه نقد بدهکار و حساب جاری بستانکاران متفرقه (صاحب صندوق یا صاحب تنخواه گردان) بستانکار»، قضیه را حل کرد.
از مسوولان محترم مربوطه درخواست دارم که با مطالعه این نوشتار، در مورد حذف این بند که حداقل از نظر من هیچ منطقی پشت سر آن نیست (البته ممکن است مسوولان محترم مربوطه بتوانند دلایل بسیار منطقی برای این مورد ارائه دهند)، تصمیم مقتضی بگیرند. باز هم باید بگویم که صلاح مملکت خویش خسروان دانند.
* عضو پیوسته انجمن حسابداران خبره مدیریت انگلستان

هفت راهکار جهت اصلاح شیوه تصمیم‌گیری در سازمان‌ها

مترجم: مهدیه کرد
بخش اول
شرکت‌های مختلف همواره در پی یافتن ایده‌های بهتر و جدیدتر هستند. از فعالیت گروه‌های تحقیقات و فناوری برای تولید محصولات جدید تا تلاش گروه‌های ویژه جهت کاهش اتلاف زمان در پروسه تولید و...

اما قسمت اعظم تلاش‌ها در جلسات تصمیم‌گیری سازمانی به ثمر نمی‌رسند. بسیاری از مدیران از شیوه‌های قدیمی تصمیم‌گیری که به روش سنتی و در طی جلسات پی در پی برگزار می‌شوند ابراز نارضایتی می‌کنند و از دنبال کردن این جلسات بی‌حاصل ناراحتند. در اینگونه جلسات عده‌ای از مدیران که با توجه به سیاست‌های سازمان تعیین می‌شوند، به شکلی منفعل به سخنان یک سخنران گوش می‌دهند. او نیز مدام اصرار می‌کند که ذهنی خلاق داشته باشید، خارج از نظام معمول سازمان بیندیشید؛ و در آخر هم با لبخندی بر لب می‌گوید ایده‌های مطرح شده چندان هم بد نیستند!
حال نتیجه چیست؟ تعدادی از شرکت‌کنندگان در طول جلسه صم بکم می‌نشینند، عده‌ای دیگر به طور تصادفی نظراتی را ارائه می‌دهند و عده‌ای نیز با طرح ایده‌های نامربوط جلسه و اصل مطلب را تحت‌شعاع قرار می‌دهند. دست آخر نظراتی مطرح می‌شود که تعدادی مناسب و بسیاری دیگر مضحک به نظر می‌رسند و از آنجایی که این جلسات ساختار ویژه‌ای ندارند، بحث‌های پراکنده‌ای حول هر یک از این ایده‌ها انجام می‌گیرد. در پایان جلسه نیز هر یک از این شرکت‌کنندگان با پرسش مبهم «خب حالا نتیجه چه شد» روبه‌رو خواهند شد. تعدادی نیز زیر لب می‌گویند «خب تمام شد. حالا می‌توانیم برویم به کارمان برسیم».
اما این جلسات نباید این‌گونه باشند. ما در ده سال گذشته بیش از 200 پروژه در این زمینه را در بیش از 150 شرکت مختلف مدیریت یا دنبال کرده‌ایم. از تشکیلات فروش جزء تا موسسات آموزشی، بانک‌ها و موسسات خدمات ارتباطات. با استفاده از این تجربیات ما شیوه‌ای جدید را پایه‌ریزی کرده‌ایم که با به‌کارگیری آن بخش اعظم انرژی که در شیوه سنتی اتلاف می‌شد، حفظ و در جهت سازنده‌تری هدایت می‌شود. در این شیوه سعی شده تا نحوه فکر کردن و تصمیم‌گیری تغییر کند.
ما نام این شیوه جدید را «هدایت ذهن» گذاشته‌ایم. این شیوه نسبت به شیوه سنتی به آمادگی بیشتری نیاز دارد، اما نتیجه آن بسیار ارزشمندتر خواهد بود. دفعه بعدی که گروهی را برای اتخاذ تصمیمی خاص مامور می‌کنید یا خودتان یک جلسه تصمیم‌گیری را مدیریت می‌کنید می‌توانید با به‌کارگیری این هفت راهکار شانس دستیابی به موفقیت را به طرز محسوسی افزایش دهید.

1- آگاهی به معیار‌ها و ضوابط
یکی از دلایلی که در شیوه سنتی بسیاری از ایده‌های ارزشمند تلف می‌شوند این است که آنها از محدوده ضوابط سازمان فراتر می‌روند. در صورتی که شرایط و سیاست‌های سازمان چارچوب‌هایی را طرح کرده باشد که کلیه تصمیمات در آن محدوده اتخاذ شود، آنگاه این شعار که برای طرح ایده‌های نوین «خارج از محدوده‌های سازمانی بیندیشید» بی‌حاصل خواهد بود.
مدیرانی که انتظار دارند در تیم‌های آنها همواره ایده‌های سازنده تولید شود باید به شرایط و ضوابط سازمانی واقف باشند
(و حتی گاهی ضوابط جدیدی را وضع کنند).
باید توجه کرد که آیا هیچ محدودیت یا ممنوعیت جدی وجود دارد؟ به عنوان مثال مدیران یک بانک یک روز کامل را در جلسه گذراندند و در نهایت ایده‌هایی که انتخاب شد نیاز به تغییر در سیستم‌های تکنولوژی اطلاعاتی داشت، این در حالی بود که مدیر کل بدون اطلاع از تصمیمات این جلسه قرارداد سیستم‌های اطلاعاتی را برای 18 ماه آینده امضا کرده بود.
در یک سیستم بانکی دیگر مدیران جلسات تصمیم‌گیری از نزدیک با مدیر کل مجموعه در ارتباط هستند تا از تازه‌ترین تغییرات مطلع شوند. علاوه بر این محدودیت‌هایی برای پیشنهادات در نظر گرفته شده است. پیشنهادات باید سه بخش محصولات جدید، دستاوردهای جدید در بخش فروش و بهبود قیمت‌ها را پوشش دهند، نباید بیش از 5000 دلار برای هر شعبه هزینه داشته باشند و همچنین در زمان کوتاه به سود قابل قبولی بینجامند. در ضمن از میان ایده‌های مطرح شده پیشنهاداتی که نیاز به تغییرات در سیستم داشته باشند ممکن است به صلاحدید مدیر کل کنار گذاشته شوند. نتیجه جلسه‌ای بسیار پربارتر است که در آن تنها به ایده‌هایی پرداخته می‌شود که با نیاز‌های سیستم مطابقت دارند. پیشنهاداتی که به سه بخش یاد شده می‌پردازند، عملی و مقرون به صرفه هستند و در کوتاه مدت به سود دهی خواهند انجامید.

2- طرح سوالات مناسب
یک دهه تحقیقات نشان داده است که تکنیک‌های شیوه سنتی تصمیم‌گیری که ساختار محکمی ندارند (و بر پایه کمیت استوارند: ایده‌های بیشتر، شانس پذیرفته شدن بیشتر) در مقایسه با دستاوردهای شیوه جدید از رتبه پایین‌تری برخوردارند. برای ایجاد یک بستر مناسب برای تصمیم‌گیری باید از طرح سوالات مناسب به عنوان تخته پرش استفاده کرد.
در عمل این بدین معنی است که باید تعدادی سوال مناسب مطرح شود تا اعضای جلسه در قالب گروه‌های کوچک‌تر و طی جلسات پی در پی
در مورد آنها تحقیق و گفت‌وگو کنند. روش کار بدین ترتیب است که باید سوالاتی طرح شوند که لزوما دو ویژگی خاص را دارا باشند. اول اینکه اعضا را وادار کنند تا از زاویه جدیدی به مسائل بنگرند. چرا که ذهن در پی یافتن پاسخ‌های جدید برای سوالات قدیمی _ از یافتن راهی جهت کاهش هزینه‌ها در شرکت‌تان گرفته تا خرید هدیه تولد برای همسرتان_ به طور خودکار به سمت راهکارهایی که در گذشته موفق بوده‌اند تمایل دارد. تحقیقات نشان می‌دهد در چنین حالتی هر چه بیشتر فکر کنیم کمتر نتیجه خواهیم گرفت. در نتیجه با طرح سوالاتی که زاویه دید اعضا را نسبت به موضوع تغییر دهد به ذهن آنها کمک می‌کنید تا خلاق‌تر بیندیشد. ویژگی دوم این است که این سوالات باید فضای مفهومی ای که اعضا در آن می‌اندیشند را محدود کند، البته نه آنقدر محدود که پاسخ‌ها و پیشنهادات تکراری شوند.
بهتر است به جای توضیح تئوریک، موضوع را با مثال نشان بدهیم. یک شرکت تولیدکننده دستگاه‌های الکترونیکی، به منظور توسعه تولیدات جدید باید سوالاتی از این دست را مطرح کند: «بزرگ‌ترین مشکل اجتناب‌ناپذیری که مشتریان از آن گله می‌کنند کدام است؟» یا «چه کسانی محصولات ما را به شیوه‌هایی دور از ذهن ما استفاده می‌کنند؟» اما یک شرکت بیمه درمانی برای کاهش هزینه‌ها چنین سوالاتی را مطرح می‌کند: «با حذف کدامیک از پیچیدگی‌ها در برنامه‌ریزی‌های روزانه می‌توان نحوه عملکرد را اصلاح کرد؟» یا «در کدامیک از بخش‌های سازمان قوانین سازمانی موجب کاهش کارآیی آن بخش
شده است؟»
طبق تجربه ما حدود 15 تا 20 پرسش برای یک گروه 20 نفره کافی است. فقط باید در انتخاب این پرسش‌ها نهایت دقت را به خرج داد. چرا که افراد در قالب زیرگروه‌های متعدد و در طول جلسات پی در پی حول این پرسش‌ها بحث و گفت‌وگو خواهند کرد.

3- افراد مناسب را انتخاب کنید
خیلی ساده است. افرادی را انتخاب کنید که قادر به پاسخگویی به سوالات شما باشند. با وجودی که این امر بسیار بدیهی به نظر می‌رسد، اما در بسیاری از جلساتی که به شیوه سنتی برگزار می‌شوند افراد حاضر در جلسات تصمیم‌گیری، بیشتر بر حسب موقعیتشان در نمودار سازمانی انتخاب می‌شوند و نه با توجه به دانش و اطلاعات‌شان.
گاهی لازم است به جای مدیران ارشد افرادی که ارتباط مستقیم تری با مشتریان دارند به این جلسات دعوت شوند. به عنوان مثال در یک جلسه تصمیم‌گیری به شیوه جدید که به منظور حل مشکل وصول بدهی‌ها از مشتریان برگزار شد، سوال مطرح شده این بود که از آخرین باری که جلسه داشتیم چه تغییراتی مشاهده شده است؟ یکی از مدیران جزء که ارتباط نزدیک‌تری با مشتریان داشت گفت: «هیچ، مرگ به نوع جدیدی از ورشکستگی تبدیل شده است» افراد کمی منظور وی را فهمیدند و خندیدند، اما مدیران ارشدی که در جلسه حضور داشتند مبهوت مانده بودند. کمی بعد مساله روشن شد. در گذشته مشتریانی که قسط‌هایشان عقب افتاده بود ورشکستگی را بهانه می‌کردند و تصور می‌کردند شرکت به دلیل دردسرهای قانونی از پیگیری بیشتر منصرف خواهد شد، اما اخیرا بهانه بهتری یافته بودند. بدهکاران خاطی از اعضای خانواده شان می‌خواستند که به ماموران جمع‌آوری بگویند آنها مرده‌اند. این روش بسیار کارآمدتر بود، چرا که در چنین شرایطی آن مامور دیگر نمی‌توانست اصرار کند.

با وجودی که این مشکل اصلی شرکت نبود اما با طرح آن در این جلسه راه حلی برای آن پیشنهاد شد. یکی از مدیران پیشنهاد کرد در چنین شرایطی ماموران باید در کمال ادب، اما با استحکام مشخصات فرد پاسخ‌دهنده را خواستار شوند و بگویند این مشخصات را به منظور کسب اطلاعات بیشتر در صورت نیاز می‌خواهند. تجربه نشان داده بود که افراد دروغگو، به سرعت تلفن را قطع خواهند کرد و در این صورت ماموران می‌توانند به تلاش خود ادامه دهند.

4- افراد را به گروه‌های کوچک تر تقسیم و بر عملکرد آنها نظارت کنید

اگر می‌خواهید جلسه پرباری داشته باشید اجازه ندهید که اعضا برای مدت طولانی حول یک موضوع، مباحثه فرسایشی انجام دهند و از اصل موضوع دور شوند.

به جای آن حاضرین را به گروه‌های کوچک تر سه تا پنج نفره_ نه کمتر و نه بیشتر_ تقسیم کنید. هر گروه باید به مدت سی دقیقه روی هر سوال متمرکز شود. اگر می‌پرسید چرا سه تا پنج نفر؟ توضیح این است که ثابت شده در گروه‌های سه تا پنج نفره اعضا به صحبت کردن تشویق می‌شوند در حالی که افراد در گروه‌های بزرگ‌تر بیشتر سکوت می‌کنند.
در زمان تعیین گروه‌ها سعی کنید سه تیپ افراد را مد نظر داشته و آنها را در گروه‌های مربوط به خود تقسیم‌بندی کنید . این سه گروه شامل روسا، افراد پرحرف و کسانی که در طرح موضوعات و مباحثه کردن تخصص دارند می‌باشد. در این صورت حضور این افراد مفید خواهد بود، در حالی که اگر در دیگر گروه‌ها قرار گیرند مانع از مشارکت فعال دیگران خواهند شد.
در مورد روسا، حضور آنها موجب می‌شود دیگر افراد در طرح پیشنهادات خود مردد شوند. (یعنی می‌گویید در مقابل رییسم اظهار نظر کنم؟ نه ممنون!»). افراد پر حرف جو را تحت تاثیر قرار داده و موجب می‌شوند کسانی که از اعتماد به نفس کمتری برخوردارند جرات اظهار نظر پیدا نکنند و همچنین حضور این افراد بهانه ای برای تنبلی به دست دیگران می‌دهد. کسانی که در طرح موضوعات و مباحثه پیرامون آن تخصص دارند حتی اگر در مورد موضوعی خاص اطلاعات و تخصص کافی نداشته باشند باز هم به کمک توان سخنوری شان به راحتی ایده‌های جدید را سرکوب می‌کنند و از آنجایی که دیگران آنها را باهوشتر فرض می‌کنند تسلیم آنها می‌شوند. بدین ترتیب دیگر گروه‌ها فرصت این را می‌یابند که بی هیچگونه هراس و به شکلی خلاق‌تر به مباحثه بپردازند. این متخصصین سخنور هم نمی‌توانند به راحتی حرف یکدیگر را قطع یا رد کنند.
در آخر شما باید 15 تا 20 سوال از پیش آماده داشته باشید که میان این گروه‌ها تقسیم کنید. به طور میانگین 5 سوال برای هر گروه. سوالات را با توجه به تخصص و دانش افراد تقسیم کنید.

5- به‌جای خود، آماده، حرکت!
پس از آنکه جلسه آغاز شد و پیش از آنکه افراد را گروه‌بندی کنید آنها را توجیه کنید تا دقیقا بدانند چه باید بکنند و چه نباید بکنند. به یاد داشته باشید که افراد به شیوه‌های سنتی عادت دارند که در آنها روند پیگیری پیشنهادات سریع، سطحی و احساساتی است.
وقتی قرار است یکی از این گروه‌ها
نیم‌ساعت بر روی یک ایده بحث و گفت‌وگو کند هیچ ایده جدید دیگری _هر چقدر هم خوب_ نباید در طول این 30 دقیقه مطرح شود. به افراد بگویید حتی اگر کسی راه حل جادویی دارد، اما این راه حل به پرسش مطرح شده مربوط نمی‌شود، حق ندارد راجع به آن صحبت کند و باید آن را یادداشت کند تا در زمانی دیگر به آن پرداخته شود.
افراد را متوجه سازید که هر زیر گروه در بحث، حول هر پرسش تنها کافی است به دو یا سه پیشنهاد مطلوب دست یابد. دانستن این مطلب پیش از آغاز بحث افراد را قادر می‌سازد تا در قالب جدید بیندیشند. در ابتدا ممکن است پیشروی به نظر بسیار کند برسد، اما به افراد اطمینان دهید که در انتهای جلسه وقتی تمامی گروه‌ها حول چند پرسش مباحثه کنند به میزان قابل توجهی ایده مناسب دست خواهید یافت.هر کجا که امکان داشت مثال‌هایی از مباحثه‌های موفق را برای افراد توضیح دهید تا هم تشویق شوند و هم با شیوه جدید بیشتر
آشنا شوند.
نکته مهم: مهم نیست افراد از چه میزان هوش برخوردار هستند، مهم نیست سوالاتی که مطرح کرده‌اید چقدر صریح و روشن است، این را بدانید که 5 دقیقه اول مباحثات در هر گروه بسیار شبیه شیوه سنتی خواهد بود و افراد ایده‌های نامربوط و سطحی مطرح خواهند کرد، اما اگر افراد پشتکار به خرج بدهند، با تمرکز بر سوالات مطرح شده ایده‌های درخشان به زودی بروز خواهند کرد.

6- نتیجه‌گیری کنید
در پایان یک روز هر گروه باید حدود 15 ایده جالب تولید کرده باشد. حال اگر بیست نفر در جلسه شرکت کرده باشند در پایان حدود 60 ایده سودمند در دست خواهد بود.
یکی از کارهایی که نباید انجام دهید این است که از همه حاضرین بخواهید بهترین ایده‌ها را برگزینند. در واقع ما متوجه شده‌ایم که همه افرادی که در این جلسات شرکت می‌کنند در جایگاهی قرار ندارند که بتوانند دیدی کلی و جامع نسبت به شرایط و ضوابط سازمان داشته باشند، در نتیجه اولویت‌بندی‌های آنها ضمانت اجرایی نخواهد داشت. رجوع به نظر اکثریت هم راه حل مناسبی نخواهد بود، زیرا اگر در نهایت این ایده‌های منتخب، توسط روسای ارشد که تصمیم گیرندگان اصلی هستند رد شود وجهه خوبی نخواهد داشت.
به جای آن از هر گروه بخواهید که از میان پیشنهادات خود بهترین‌ها را انتخاب کند؛ آنگاه این ایده‌های منتخب را با تمام افراد حاضر در جلسه در میان بگذارید تا افراد تشویق شوند. اما باز هم لازم نیست تمام حضار ایده منتخب را برگزینند. بهتر است جلسه را تمام کنید. بدین ترتیب افراد متوجه می‌شوند که این شیوه با شیوه سنتی تفاوت دارد. اما به روشنی برایشان توضیح دهید که چه معیارهایی در انتخاب ایده‌های برتر موثر خواهد بود و افراد چگونه می‌توانند از نتیجه انتخابات اطلاع حاصل کنند.

7- نتایج را سریعا پیگیری کنید
نتیجه‌گیری نهایی و دیگر اقدامات لازم باید سریع و کامل صورت پذیرد. البته مسلما منظور ما این نیست که تصمیمات بدون تحقیقات کافی اتخاذ شوند یا نظراتی که همین چند ساعت پیش مطرح شده است بدون بررسی‌های لازم به کار گرفته شود، اما هر چه زمان بگذرد شانس عملی شدن این ایده‌ها کمتر خواهد شد.
به عنوان مثال روسای یک دانشگاه در ایالات متحده اعلام کردند که صبح فردا جلسه‌ای با حضور کلیه پرسنل و به منظور تصمیم‌گیری در مورد کاهش هزینه‌ها برگزار خواهد شد. در همان جلسه مسوولان ایده‌ها را به چهار دسته تقسیم کردند. پیشنهاداتی که بلافاصله اجرا خواهند شد، پیشنهاداتی که امروز روی آنها فکر خواهد شد تا در آینده نزدیک (مثلا ابتدای نیمسال تحصیلی بعد) اجرا شوند، پیشنهاداتی که گروهی مسوول تحقیق و بررسی در مورد آنها خواهند شد و در نهایت پیشنهاداتی که همین حالا رد خواهند شد. در واقع مسوولان برگزاری جلسه معیارهایی را که روسا بر اساس آنها این ایده‌ها را قضاوت می‌کنند از پیش لحاظ کرده و بدین ترتیب روند کار را تسریع بخشیدند. در پایان پیشنهادات بسیاری طرح شد که میلیون‌ها دلار صرفه جویی در هزینه‌ها را به همراه داشت. در آخر نیز مسوولان اعلام کردند که نتایج تصمیم‌گیری‌ها به زودی در اختیار کلیه حاضرین قرار خواهد گرفت و حتی اگر ایده ای رد شده باشد، دلیل آن اعلام خواهد شد. شاید فکر کنید این شیوه شرکت‌کنندگان را ناامید می‌کند، اما باید بگوییم تجربه نشان داده که ناامیدی افراد به این دلیل است که تصور می‌کنند هیچ کس ایده‌های آنها را بررسی نخواهد کرد. در حالی که اگر علت رد شدن پیشنهاد به روشنی تشریح شود به افراد کمک می‌کند تا دفعه بعد ایده‌های خلاقانه‌تری ارائه دهند و مطمئن باشید که دفعه آینده حتی مشتاق‌تر از پیش در جلسه شرکت خواهند کرد.