بستانکاری حساب‌های نقدی و بانکی

گارو هوانسیان فر*
طبق قانون مالیات‌های کشور، یکی از موارد رد دفاتر قانونی، بستانکار شدن حساب‌های نقدی و بانکی است، مگر اینکه حساب‌های بانکی با صورتحساب بانک مطابقت کند یا بستانکار شدن حساب‌های بانکی یا نقدی ناشی از تقدم و تاخر ثبت حساب‌ها باشد که در اینصورت موجب رد دفتر نیست. مورد فوق یک قانون است و رعایت آن برای کلیه اشخاصی که دفاتر قانونی نگهداری می‌کنند، الزامی است.

می‌خواهم از نظر اصول و استانداردهای حسابداری به این مورد اشکال بگیرم. تا نظر دوستان و مسوولان مربوطه چه باشد.
طی یکسال مالی در یک شرکت کوچک، متوسط یا بزرگ، ثبت‌های اشتباه (سهوی) متعددی صورت می‌گیرد که یا خود کادر مالی شرکت متوجه می‌شود و آنها را تصحیح می‌کند یا اینکه حسابرسان در رسیدگی‌های خود متوجه آن اشتباهات می‌شوند و اسناد اصلاحی صادر می‌کنند و از نظر ممیزین مالیاتی هم هیچ اشکالی بر آنها وارد نیست و موجب رد دفاتر قانونی نمی‌شود. برای مثال، یک هزینه تعمیر ممکن است از نظر مسوولان مالی یک شرکت، یک هزینه تعمیر غیر‌اساسی (غیر‌سرمایه‌ای) باشد و آن را جزو هزینه‌های جاری در دفاتر شرکت ثبت کنند، ولی حسابرس معتقد باشد که طبق استانداردهای حسابداری، آن هزینه تعمیر، یک هزینه تعمیر اساسی (سرمایه ای) بوده و باید به قیمت تمام‌شده دارایی ثابت مشهود مربوطه اضافه می‌شد.
در اینجا حسابرس یک سند اصلاحی پیشنهاد می‌کند و مسوولان مالی شرکت نیز با متقاعد شدن استدلال حسابرس، سند اصلاحی حسابرس را در دفاتر ثبت می‌کنند و ممیز سازمان امور مالیاتی هم با توجه به استانداردهای حسابداری، آن ثبت اصلاحی را قبول می‌کند و موردی برای رد شدن دفاتر قانونی شرکت ایجاد نمی‌شود.
حال در مورد حساب‌های نقدی و بانکی، ممکن است صاحب صندوق یا تنخواه گردان، بیش از مانده وجه نقد موجود در صندوق یا تنخواه گردان، از محل وجوه نقد شخصی خود هزینه کند و صورت ریز هزینه‌های خود را به امور مالی ارائه دهد و امور مالی هم بدون توجه به مانده حساب صندوق یا تنخواه گردان، سند حسابداری مربوطه را صادر کند و در نتیجه، مانده حساب‌های نقدی بستانکار شود. خب، چه فاجعه‌ای رخ داده است؟ آیا کتمان درآمدی صورت گرفته‌ است؟ شرکت قصد داشته که با چنین ثبتی در واقع حساب‌سازی کرده و مالیات کمتری را بپردازد؟ پاسخ کلیه این سوالات و سوالات مشابه آن منفی است. می‌توان با یک سند اصلاحی بسیار ساده: «حساب وجوه نقد بدهکار و حساب جاری بستانکاران متفرقه (صاحب صندوق یا صاحب تنخواه گردان) بستانکار»، قضیه را حل کرد.
از مسوولان محترم مربوطه درخواست دارم که با مطالعه این نوشتار، در مورد حذف این بند که حداقل از نظر من هیچ منطقی پشت سر آن نیست (البته ممکن است مسوولان محترم مربوطه بتوانند دلایل بسیار منطقی برای این مورد ارائه دهند)، تصمیم مقتضی بگیرند. باز هم باید بگویم که صلاح مملکت خویش خسروان دانند.
* عضو پیوسته انجمن حسابداران خبره مدیریت انگلستان

هفت راهکار جهت اصلاح شیوه تصمیم‌گیری در سازمان‌ها

مترجم: مهدیه کرد
بخش اول
شرکت‌های مختلف همواره در پی یافتن ایده‌های بهتر و جدیدتر هستند. از فعالیت گروه‌های تحقیقات و فناوری برای تولید محصولات جدید تا تلاش گروه‌های ویژه جهت کاهش اتلاف زمان در پروسه تولید و...

اما قسمت اعظم تلاش‌ها در جلسات تصمیم‌گیری سازمانی به ثمر نمی‌رسند. بسیاری از مدیران از شیوه‌های قدیمی تصمیم‌گیری که به روش سنتی و در طی جلسات پی در پی برگزار می‌شوند ابراز نارضایتی می‌کنند و از دنبال کردن این جلسات بی‌حاصل ناراحتند. در اینگونه جلسات عده‌ای از مدیران که با توجه به سیاست‌های سازمان تعیین می‌شوند، به شکلی منفعل به سخنان یک سخنران گوش می‌دهند. او نیز مدام اصرار می‌کند که ذهنی خلاق داشته باشید، خارج از نظام معمول سازمان بیندیشید؛ و در آخر هم با لبخندی بر لب می‌گوید ایده‌های مطرح شده چندان هم بد نیستند!
حال نتیجه چیست؟ تعدادی از شرکت‌کنندگان در طول جلسه صم بکم می‌نشینند، عده‌ای دیگر به طور تصادفی نظراتی را ارائه می‌دهند و عده‌ای نیز با طرح ایده‌های نامربوط جلسه و اصل مطلب را تحت‌شعاع قرار می‌دهند. دست آخر نظراتی مطرح می‌شود که تعدادی مناسب و بسیاری دیگر مضحک به نظر می‌رسند و از آنجایی که این جلسات ساختار ویژه‌ای ندارند، بحث‌های پراکنده‌ای حول هر یک از این ایده‌ها انجام می‌گیرد. در پایان جلسه نیز هر یک از این شرکت‌کنندگان با پرسش مبهم «خب حالا نتیجه چه شد» روبه‌رو خواهند شد. تعدادی نیز زیر لب می‌گویند «خب تمام شد. حالا می‌توانیم برویم به کارمان برسیم».
اما این جلسات نباید این‌گونه باشند. ما در ده سال گذشته بیش از 200 پروژه در این زمینه را در بیش از 150 شرکت مختلف مدیریت یا دنبال کرده‌ایم. از تشکیلات فروش جزء تا موسسات آموزشی، بانک‌ها و موسسات خدمات ارتباطات. با استفاده از این تجربیات ما شیوه‌ای جدید را پایه‌ریزی کرده‌ایم که با به‌کارگیری آن بخش اعظم انرژی که در شیوه سنتی اتلاف می‌شد، حفظ و در جهت سازنده‌تری هدایت می‌شود. در این شیوه سعی شده تا نحوه فکر کردن و تصمیم‌گیری تغییر کند.
ما نام این شیوه جدید را «هدایت ذهن» گذاشته‌ایم. این شیوه نسبت به شیوه سنتی به آمادگی بیشتری نیاز دارد، اما نتیجه آن بسیار ارزشمندتر خواهد بود. دفعه بعدی که گروهی را برای اتخاذ تصمیمی خاص مامور می‌کنید یا خودتان یک جلسه تصمیم‌گیری را مدیریت می‌کنید می‌توانید با به‌کارگیری این هفت راهکار شانس دستیابی به موفقیت را به طرز محسوسی افزایش دهید.

1- آگاهی به معیار‌ها و ضوابط
یکی از دلایلی که در شیوه سنتی بسیاری از ایده‌های ارزشمند تلف می‌شوند این است که آنها از محدوده ضوابط سازمان فراتر می‌روند. در صورتی که شرایط و سیاست‌های سازمان چارچوب‌هایی را طرح کرده باشد که کلیه تصمیمات در آن محدوده اتخاذ شود، آنگاه این شعار که برای طرح ایده‌های نوین «خارج از محدوده‌های سازمانی بیندیشید» بی‌حاصل خواهد بود.
مدیرانی که انتظار دارند در تیم‌های آنها همواره ایده‌های سازنده تولید شود باید به شرایط و ضوابط سازمانی واقف باشند
(و حتی گاهی ضوابط جدیدی را وضع کنند).
باید توجه کرد که آیا هیچ محدودیت یا ممنوعیت جدی وجود دارد؟ به عنوان مثال مدیران یک بانک یک روز کامل را در جلسه گذراندند و در نهایت ایده‌هایی که انتخاب شد نیاز به تغییر در سیستم‌های تکنولوژی اطلاعاتی داشت، این در حالی بود که مدیر کل بدون اطلاع از تصمیمات این جلسه قرارداد سیستم‌های اطلاعاتی را برای 18 ماه آینده امضا کرده بود.
در یک سیستم بانکی دیگر مدیران جلسات تصمیم‌گیری از نزدیک با مدیر کل مجموعه در ارتباط هستند تا از تازه‌ترین تغییرات مطلع شوند. علاوه بر این محدودیت‌هایی برای پیشنهادات در نظر گرفته شده است. پیشنهادات باید سه بخش محصولات جدید، دستاوردهای جدید در بخش فروش و بهبود قیمت‌ها را پوشش دهند، نباید بیش از 5000 دلار برای هر شعبه هزینه داشته باشند و همچنین در زمان کوتاه به سود قابل قبولی بینجامند. در ضمن از میان ایده‌های مطرح شده پیشنهاداتی که نیاز به تغییرات در سیستم داشته باشند ممکن است به صلاحدید مدیر کل کنار گذاشته شوند. نتیجه جلسه‌ای بسیار پربارتر است که در آن تنها به ایده‌هایی پرداخته می‌شود که با نیاز‌های سیستم مطابقت دارند. پیشنهاداتی که به سه بخش یاد شده می‌پردازند، عملی و مقرون به صرفه هستند و در کوتاه مدت به سود دهی خواهند انجامید.

2- طرح سوالات مناسب
یک دهه تحقیقات نشان داده است که تکنیک‌های شیوه سنتی تصمیم‌گیری که ساختار محکمی ندارند (و بر پایه کمیت استوارند: ایده‌های بیشتر، شانس پذیرفته شدن بیشتر) در مقایسه با دستاوردهای شیوه جدید از رتبه پایین‌تری برخوردارند. برای ایجاد یک بستر مناسب برای تصمیم‌گیری باید از طرح سوالات مناسب به عنوان تخته پرش استفاده کرد.
در عمل این بدین معنی است که باید تعدادی سوال مناسب مطرح شود تا اعضای جلسه در قالب گروه‌های کوچک‌تر و طی جلسات پی در پی
در مورد آنها تحقیق و گفت‌وگو کنند. روش کار بدین ترتیب است که باید سوالاتی طرح شوند که لزوما دو ویژگی خاص را دارا باشند. اول اینکه اعضا را وادار کنند تا از زاویه جدیدی به مسائل بنگرند. چرا که ذهن در پی یافتن پاسخ‌های جدید برای سوالات قدیمی _ از یافتن راهی جهت کاهش هزینه‌ها در شرکت‌تان گرفته تا خرید هدیه تولد برای همسرتان_ به طور خودکار به سمت راهکارهایی که در گذشته موفق بوده‌اند تمایل دارد. تحقیقات نشان می‌دهد در چنین حالتی هر چه بیشتر فکر کنیم کمتر نتیجه خواهیم گرفت. در نتیجه با طرح سوالاتی که زاویه دید اعضا را نسبت به موضوع تغییر دهد به ذهن آنها کمک می‌کنید تا خلاق‌تر بیندیشد. ویژگی دوم این است که این سوالات باید فضای مفهومی ای که اعضا در آن می‌اندیشند را محدود کند، البته نه آنقدر محدود که پاسخ‌ها و پیشنهادات تکراری شوند.
بهتر است به جای توضیح تئوریک، موضوع را با مثال نشان بدهیم. یک شرکت تولیدکننده دستگاه‌های الکترونیکی، به منظور توسعه تولیدات جدید باید سوالاتی از این دست را مطرح کند: «بزرگ‌ترین مشکل اجتناب‌ناپذیری که مشتریان از آن گله می‌کنند کدام است؟» یا «چه کسانی محصولات ما را به شیوه‌هایی دور از ذهن ما استفاده می‌کنند؟» اما یک شرکت بیمه درمانی برای کاهش هزینه‌ها چنین سوالاتی را مطرح می‌کند: «با حذف کدامیک از پیچیدگی‌ها در برنامه‌ریزی‌های روزانه می‌توان نحوه عملکرد را اصلاح کرد؟» یا «در کدامیک از بخش‌های سازمان قوانین سازمانی موجب کاهش کارآیی آن بخش
شده است؟»
طبق تجربه ما حدود 15 تا 20 پرسش برای یک گروه 20 نفره کافی است. فقط باید در انتخاب این پرسش‌ها نهایت دقت را به خرج داد. چرا که افراد در قالب زیرگروه‌های متعدد و در طول جلسات پی در پی حول این پرسش‌ها بحث و گفت‌وگو خواهند کرد.

3- افراد مناسب را انتخاب کنید
خیلی ساده است. افرادی را انتخاب کنید که قادر به پاسخگویی به سوالات شما باشند. با وجودی که این امر بسیار بدیهی به نظر می‌رسد، اما در بسیاری از جلساتی که به شیوه سنتی برگزار می‌شوند افراد حاضر در جلسات تصمیم‌گیری، بیشتر بر حسب موقعیتشان در نمودار سازمانی انتخاب می‌شوند و نه با توجه به دانش و اطلاعات‌شان.
گاهی لازم است به جای مدیران ارشد افرادی که ارتباط مستقیم تری با مشتریان دارند به این جلسات دعوت شوند. به عنوان مثال در یک جلسه تصمیم‌گیری به شیوه جدید که به منظور حل مشکل وصول بدهی‌ها از مشتریان برگزار شد، سوال مطرح شده این بود که از آخرین باری که جلسه داشتیم چه تغییراتی مشاهده شده است؟ یکی از مدیران جزء که ارتباط نزدیک‌تری با مشتریان داشت گفت: «هیچ، مرگ به نوع جدیدی از ورشکستگی تبدیل شده است» افراد کمی منظور وی را فهمیدند و خندیدند، اما مدیران ارشدی که در جلسه حضور داشتند مبهوت مانده بودند. کمی بعد مساله روشن شد. در گذشته مشتریانی که قسط‌هایشان عقب افتاده بود ورشکستگی را بهانه می‌کردند و تصور می‌کردند شرکت به دلیل دردسرهای قانونی از پیگیری بیشتر منصرف خواهد شد، اما اخیرا بهانه بهتری یافته بودند. بدهکاران خاطی از اعضای خانواده شان می‌خواستند که به ماموران جمع‌آوری بگویند آنها مرده‌اند. این روش بسیار کارآمدتر بود، چرا که در چنین شرایطی آن مامور دیگر نمی‌توانست اصرار کند.

با وجودی که این مشکل اصلی شرکت نبود اما با طرح آن در این جلسه راه حلی برای آن پیشنهاد شد. یکی از مدیران پیشنهاد کرد در چنین شرایطی ماموران باید در کمال ادب، اما با استحکام مشخصات فرد پاسخ‌دهنده را خواستار شوند و بگویند این مشخصات را به منظور کسب اطلاعات بیشتر در صورت نیاز می‌خواهند. تجربه نشان داده بود که افراد دروغگو، به سرعت تلفن را قطع خواهند کرد و در این صورت ماموران می‌توانند به تلاش خود ادامه دهند.

4- افراد را به گروه‌های کوچک تر تقسیم و بر عملکرد آنها نظارت کنید

اگر می‌خواهید جلسه پرباری داشته باشید اجازه ندهید که اعضا برای مدت طولانی حول یک موضوع، مباحثه فرسایشی انجام دهند و از اصل موضوع دور شوند.

به جای آن حاضرین را به گروه‌های کوچک تر سه تا پنج نفره_ نه کمتر و نه بیشتر_ تقسیم کنید. هر گروه باید به مدت سی دقیقه روی هر سوال متمرکز شود. اگر می‌پرسید چرا سه تا پنج نفر؟ توضیح این است که ثابت شده در گروه‌های سه تا پنج نفره اعضا به صحبت کردن تشویق می‌شوند در حالی که افراد در گروه‌های بزرگ‌تر بیشتر سکوت می‌کنند.
در زمان تعیین گروه‌ها سعی کنید سه تیپ افراد را مد نظر داشته و آنها را در گروه‌های مربوط به خود تقسیم‌بندی کنید . این سه گروه شامل روسا، افراد پرحرف و کسانی که در طرح موضوعات و مباحثه کردن تخصص دارند می‌باشد. در این صورت حضور این افراد مفید خواهد بود، در حالی که اگر در دیگر گروه‌ها قرار گیرند مانع از مشارکت فعال دیگران خواهند شد.
در مورد روسا، حضور آنها موجب می‌شود دیگر افراد در طرح پیشنهادات خود مردد شوند. (یعنی می‌گویید در مقابل رییسم اظهار نظر کنم؟ نه ممنون!»). افراد پر حرف جو را تحت تاثیر قرار داده و موجب می‌شوند کسانی که از اعتماد به نفس کمتری برخوردارند جرات اظهار نظر پیدا نکنند و همچنین حضور این افراد بهانه ای برای تنبلی به دست دیگران می‌دهد. کسانی که در طرح موضوعات و مباحثه پیرامون آن تخصص دارند حتی اگر در مورد موضوعی خاص اطلاعات و تخصص کافی نداشته باشند باز هم به کمک توان سخنوری شان به راحتی ایده‌های جدید را سرکوب می‌کنند و از آنجایی که دیگران آنها را باهوشتر فرض می‌کنند تسلیم آنها می‌شوند. بدین ترتیب دیگر گروه‌ها فرصت این را می‌یابند که بی هیچگونه هراس و به شکلی خلاق‌تر به مباحثه بپردازند. این متخصصین سخنور هم نمی‌توانند به راحتی حرف یکدیگر را قطع یا رد کنند.
در آخر شما باید 15 تا 20 سوال از پیش آماده داشته باشید که میان این گروه‌ها تقسیم کنید. به طور میانگین 5 سوال برای هر گروه. سوالات را با توجه به تخصص و دانش افراد تقسیم کنید.

5- به‌جای خود، آماده، حرکت!
پس از آنکه جلسه آغاز شد و پیش از آنکه افراد را گروه‌بندی کنید آنها را توجیه کنید تا دقیقا بدانند چه باید بکنند و چه نباید بکنند. به یاد داشته باشید که افراد به شیوه‌های سنتی عادت دارند که در آنها روند پیگیری پیشنهادات سریع، سطحی و احساساتی است.
وقتی قرار است یکی از این گروه‌ها
نیم‌ساعت بر روی یک ایده بحث و گفت‌وگو کند هیچ ایده جدید دیگری _هر چقدر هم خوب_ نباید در طول این 30 دقیقه مطرح شود. به افراد بگویید حتی اگر کسی راه حل جادویی دارد، اما این راه حل به پرسش مطرح شده مربوط نمی‌شود، حق ندارد راجع به آن صحبت کند و باید آن را یادداشت کند تا در زمانی دیگر به آن پرداخته شود.
افراد را متوجه سازید که هر زیر گروه در بحث، حول هر پرسش تنها کافی است به دو یا سه پیشنهاد مطلوب دست یابد. دانستن این مطلب پیش از آغاز بحث افراد را قادر می‌سازد تا در قالب جدید بیندیشند. در ابتدا ممکن است پیشروی به نظر بسیار کند برسد، اما به افراد اطمینان دهید که در انتهای جلسه وقتی تمامی گروه‌ها حول چند پرسش مباحثه کنند به میزان قابل توجهی ایده مناسب دست خواهید یافت.هر کجا که امکان داشت مثال‌هایی از مباحثه‌های موفق را برای افراد توضیح دهید تا هم تشویق شوند و هم با شیوه جدید بیشتر
آشنا شوند.
نکته مهم: مهم نیست افراد از چه میزان هوش برخوردار هستند، مهم نیست سوالاتی که مطرح کرده‌اید چقدر صریح و روشن است، این را بدانید که 5 دقیقه اول مباحثات در هر گروه بسیار شبیه شیوه سنتی خواهد بود و افراد ایده‌های نامربوط و سطحی مطرح خواهند کرد، اما اگر افراد پشتکار به خرج بدهند، با تمرکز بر سوالات مطرح شده ایده‌های درخشان به زودی بروز خواهند کرد.

6- نتیجه‌گیری کنید
در پایان یک روز هر گروه باید حدود 15 ایده جالب تولید کرده باشد. حال اگر بیست نفر در جلسه شرکت کرده باشند در پایان حدود 60 ایده سودمند در دست خواهد بود.
یکی از کارهایی که نباید انجام دهید این است که از همه حاضرین بخواهید بهترین ایده‌ها را برگزینند. در واقع ما متوجه شده‌ایم که همه افرادی که در این جلسات شرکت می‌کنند در جایگاهی قرار ندارند که بتوانند دیدی کلی و جامع نسبت به شرایط و ضوابط سازمان داشته باشند، در نتیجه اولویت‌بندی‌های آنها ضمانت اجرایی نخواهد داشت. رجوع به نظر اکثریت هم راه حل مناسبی نخواهد بود، زیرا اگر در نهایت این ایده‌های منتخب، توسط روسای ارشد که تصمیم گیرندگان اصلی هستند رد شود وجهه خوبی نخواهد داشت.
به جای آن از هر گروه بخواهید که از میان پیشنهادات خود بهترین‌ها را انتخاب کند؛ آنگاه این ایده‌های منتخب را با تمام افراد حاضر در جلسه در میان بگذارید تا افراد تشویق شوند. اما باز هم لازم نیست تمام حضار ایده منتخب را برگزینند. بهتر است جلسه را تمام کنید. بدین ترتیب افراد متوجه می‌شوند که این شیوه با شیوه سنتی تفاوت دارد. اما به روشنی برایشان توضیح دهید که چه معیارهایی در انتخاب ایده‌های برتر موثر خواهد بود و افراد چگونه می‌توانند از نتیجه انتخابات اطلاع حاصل کنند.

7- نتایج را سریعا پیگیری کنید
نتیجه‌گیری نهایی و دیگر اقدامات لازم باید سریع و کامل صورت پذیرد. البته مسلما منظور ما این نیست که تصمیمات بدون تحقیقات کافی اتخاذ شوند یا نظراتی که همین چند ساعت پیش مطرح شده است بدون بررسی‌های لازم به کار گرفته شود، اما هر چه زمان بگذرد شانس عملی شدن این ایده‌ها کمتر خواهد شد.
به عنوان مثال روسای یک دانشگاه در ایالات متحده اعلام کردند که صبح فردا جلسه‌ای با حضور کلیه پرسنل و به منظور تصمیم‌گیری در مورد کاهش هزینه‌ها برگزار خواهد شد. در همان جلسه مسوولان ایده‌ها را به چهار دسته تقسیم کردند. پیشنهاداتی که بلافاصله اجرا خواهند شد، پیشنهاداتی که امروز روی آنها فکر خواهد شد تا در آینده نزدیک (مثلا ابتدای نیمسال تحصیلی بعد) اجرا شوند، پیشنهاداتی که گروهی مسوول تحقیق و بررسی در مورد آنها خواهند شد و در نهایت پیشنهاداتی که همین حالا رد خواهند شد. در واقع مسوولان برگزاری جلسه معیارهایی را که روسا بر اساس آنها این ایده‌ها را قضاوت می‌کنند از پیش لحاظ کرده و بدین ترتیب روند کار را تسریع بخشیدند. در پایان پیشنهادات بسیاری طرح شد که میلیون‌ها دلار صرفه جویی در هزینه‌ها را به همراه داشت. در آخر نیز مسوولان اعلام کردند که نتایج تصمیم‌گیری‌ها به زودی در اختیار کلیه حاضرین قرار خواهد گرفت و حتی اگر ایده ای رد شده باشد، دلیل آن اعلام خواهد شد. شاید فکر کنید این شیوه شرکت‌کنندگان را ناامید می‌کند، اما باید بگوییم تجربه نشان داده که ناامیدی افراد به این دلیل است که تصور می‌کنند هیچ کس ایده‌های آنها را بررسی نخواهد کرد. در حالی که اگر علت رد شدن پیشنهاد به روشنی تشریح شود به افراد کمک می‌کند تا دفعه بعد ایده‌های خلاقانه‌تری ارائه دهند و مطمئن باشید که دفعه آینده حتی مشتاق‌تر از پیش در جلسه شرکت خواهند کرد.